Czym jest NPS?

Wskaźnik NPS opiera się na prostym pytaniu skierowanym do klientów: "Jak prawdopodobne jest, że polecisz nasz produkt/usługę znajomemu?" Respondenci oceniają to prawdopodobieństwo na skali od 0 do 10. Na podstawie udzielonych odpowiedzi, klienci dzielą się na trzy kategorie:

  1. Promotorzy (9-10): Klienci, którzy są bardzo zadowoleni z produktu lub usługi i chętnie polecają je innym.
  2. Pasywni (7-8): Klienci, którzy są zadowoleni, ale nie są na tyle entuzjastyczni, aby aktywnie polecać produkt dalej.
  3. Krytycy (0-6): Klienci, którzy są niezadowoleni i mogą nawet odradzać korzystanie z produktu lub usługi znajomym.

NPS oblicza się, odejmując procent krytyków od procenta promotorów. Wynik NPS może mieścić się w zakresie od -100 (jeśli wszyscy respondenci są krytykami) do 100 (jeśli wszyscy są promotorami).

Popularność NPS, a jego ograniczenia

Popularność NPS jako metryki wynika z kilku kwestii:

  1. Łatwość użytkowania: System zarówno dla klientów jak organizacji jest znany, dość intuicyjny i prosty w obsłudze.
  2. Proste wdrożenie: Wdrożenie i późniejsza analiza wyników są nieskomplikowane, dzięki czemu możemy go zaimplementować nie tylko w działach obsługi klienta.
  3. Identyfikacja promotorów: NPS z łatwością pozwala identyfikować ewentualnych promotorów naszej marki, co często przydaje się na etapie Advocacy i ułatwia wspólne tworzenie case studies, testymoniali, etc.

NPS ma jednak swoje ograniczenia:

Kontekst, w którym znajduje się klient podczas odpowiedzi, będzie wpływał na ocenę - np. konkretny etap cyklu życia klienta, ewentualne eskalacje, albo UX aplikacji, czy nawet nastrój respondenta w momencie odpowiedzi.
Subiektywność oceny 1-10. Ta może znacząco się różnić w zależności od osobistych doświadczeń użytkowników. Wiele razy zdarzyło mi się, że oceny od kilku użytkowników końcowych w jednej organizacji wahały się w przedziale 0-10. Odpowiedź może zależeć od wcześniejszych doświadczeń użytkowników, czasu, w którym pytamy, a nawet humoru respondenta. Wszystkie te elementy sprawiają, że trudno za pomocą NPS uzyskać jednolity obraz satysfakcji.
Płytkość odpowiedzi. NPS to “płaska” ocena, która nie uwzględnia szczegółowych informacji o ocenie. Klient, który ocenia na 4, może być zadowolony z większości aspektów produktu, choć czeka jeszcze na rozwój kluczowej dla siebie funkcjonalności.
Brak akcyjności. Wyniki ankiety, bez podania przez klienta większej ilości szczegółów i kontekstu, są trudne do wykorzystania w praktyce. Same oceny nie dostarczają wskazówek, jakie konkretne działania należy podjąć, aby poprawić doświadczenie i satysfakcję klienta.

Ocena pracy CSM

Ocena pracy Customer Success Managera to złożona kwestia. Kryteria tworzone są zazwyczaj w oparciu o trzy główne elementy:

  1. Wiedza z zakresu Customer Success (w tym wiedza procesowa i strategiczna).
  2. Umiejętności miękkie (w tym budowanie relacji z klientem, umiejętności komunikacyjne, proaktywność w działaniu).
  3. Umiejętności produktowe, a także te z zakresu wertykału, w którym operuje SaaS (np. MarTech).

Kluczowe metryki oceny pracy CSM leżą pomiędzy wartością churnu, retencji, przedłużeń kontraktu czy upselli, ale z pewnością nie NPS. Często jednak metryka ta wykorzystywana jest jako KPI pracy Customer Success Managera - jako założenie C-levelu, w ogłoszeniach o pracę, jako materiał, który poddawany jest audytowi w zespołach Customer Success. NPS nie służy ocenie pracy CSM-a.

Wpływ Customer Success Managera na NPS

Pytanie, które stawia się klientowi mierząc NPS, tj. o prawdopodobieństwo polecenia produktu, uwzględnia wiele różnych czynników. A wśród nich:

  • cenę produktu i wygląd: CSM nie ma bezpośredniego wpływu na te aspekty produktu, które są zazwyczaj ustalane przez inne działy,
  • użyteczność i zgodność obietnic: CSM może wpływać na doświadczenia klientów związane z użytecznością produktu poprzez wsparcie i edukację, ale nie ma kontroli nad podstawowymi funkcjami produktu,
  • implementację: zazwyczaj jest to odpowiedzialność dedykowanego zespołu po stronie organizacji i samego klienta,
  • onboarding: CSM odgrywa kluczową rolę w tym procesie, pomagając klientom rozpocząć korzystanie z produktu w sposób płynny i efektywny,
  • obsługę klienta: CSM jest bezpośrednio odpowiedzialny za utrzymanie relacji z klientem i zapewnianie mu wsparcia, co wpływa na ogólne doświadczenia klienta, choć zdarza się, że jest tylko jedną z osób zajmujących się obsługą klienta w organizacji (np. obok Supportu, Implementacji, Data Science).

Jaki wpływ i na ile z tych składowych ma CSM? Z założenia - niewielki, nielinearny i mocno pośredni. CSM jest ownerem metryki NPS. Mierzy ją, często opiera na niej zdobywanie dalszej informacji zwrotnej od klienta, albo używa jej jako składowej innych metryk, np. Account Health.

Jeśli więc wpływ na daną metrykę nie jest bezpośredni i osiągalny przez osobę, której efektywność należy mierzyć z jej pomocą, firma mija się z celem. A metryk i wskaźników, którymi można mierzyć efektywność pracy Customer Success Managera jest wiele.

NPS nie ocenia pracy Customer Success Managerów

Reasumując, podczas gdy NPS jest przydatnym narzędziem do (bardzo ogólnego) mierzenia satysfakcji klientów, nie jest odpowiednim wskaźnikiem do oceny pracy Customer Success Managerów. Jego niska szczegółowość, wysoka subiektywność i zależność od kontekstu sprawiają, że zarówno proces oceny satysfakcji klientów, jak i ocena pracy samego zespołu wsparcia, powinny być oparte na kombinacji wiedzy, umiejętności i bardziej szczegółowych mierników.